在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效管理是一個(gè)核心環(huán)節(jié)，它本應(yīng)是推動(dòng)組織進(jìn)步、激發(fā)員工潛力的重要機(jī)制。許多企業(yè)卻將績效管理異化為一種單純的管人工具，這種做法不僅偏離了績效管理的初衷，還可能對(duì)企業(yè)和員工造成長遠(yuǎn)的負(fù)面影響。

績效管理的本質(zhì)是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長。它通過設(shè)定明確的目標(biāo)、定期評(píng)估和反饋，幫助員工了解自身優(yōu)勢與不足，從而有針對(duì)性地提升能力。同時(shí)，企業(yè)也能從績效數(shù)據(jù)中識(shí)別業(yè)務(wù)瓶頸，優(yōu)化資源配置。但當(dāng)績效淪為管人工具時(shí)，管理者往往過分強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果，將績效與懲罰掛鉤，導(dǎo)致員工產(chǎn)生恐懼和抵觸心理。這種高壓環(huán)境會(huì)抑制創(chuàng)新和協(xié)作，員工可能為了短期指標(biāo)而犧牲長期價(jià)值，最終損害企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

將績效作為管人工具容易引發(fā)不公和形式主義。如果績效評(píng)估缺乏透明度和客觀標(biāo)準(zhǔn)，就可能淪為管理者主觀判斷的延伸，甚至成為打壓異己的手段。員工會(huì)感到不被信任，士氣低落，離職率上升。過度關(guān)注考核會(huì)導(dǎo)致員工忙于“應(yīng)付指標(biāo)”，而非專注于實(shí)際工作成果。例如，一些企業(yè)要求員工填寫繁瑣的績效表格，卻忽略了工作本身的創(chuàng)造性，這反而降低了整體效率。

如何讓績效管理回歸正軌？企業(yè)應(yīng)將其視為一種服務(wù)和支持機(jī)制，而非控制工具。具體而言，可以采取以下措施：一是建立雙向溝通的績效體系，鼓勵(lì)員工參與目標(biāo)設(shè)定，并提供持續(xù)的輔導(dǎo)和資源支持；二是注重過程與結(jié)果平衡，不僅看最終業(yè)績，也認(rèn)可員工的努力和進(jìn)步；三是將績效與員工發(fā)展緊密結(jié)合，通過培訓(xùn)、輪崗等方式幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)成長。

公司績效不應(yīng)是冷冰冰的管人工具，而應(yīng)是溫暖的企業(yè)管理服務(wù)。只有以人為本，才能激發(fā)員工的歸屬感和主動(dòng)性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，這種人性化的績效管理理念將為企業(yè)贏得持久的競爭力。